Ces profils qui tuent… l’innovation

Des obstacles humains à l’innovation ?

Au commencement de l’innovation, entre technologie et utopie, il y a la bonne idée, celle qui vise à améliorer le quotidien et à révolutionner les usages. Mais il y aussi les opposants au progrès qui ce sont pas toujours ceux que l’on croit. C’est du moins les portraits que brosse Dave Martin dans la revue American Banker, relayés en français par le blog cestpasmonidee.blogspot.fr.

Que dit l’analyse ? Tout d’abord, parmi votre équipe de collaborateurs se cache peut-être un des trois profils (ou les trois !) qui nuisent à l’esprit d’innovation. Selon l’auteur, ces trois stéréotypes s’appliqueraient, chacun à leur manière, à saper toute entreprise d’innovation.

Le « sniper », « l’historien » et le « Jetson »

Le premier, qualifié de « sniper » est celui qui relève immédiatement les imperfections et les insuffisances de l’idée proposée. Et comme son nom l’indique, il va s’appliquer à abattre une à une les potentialités du concept soumis. Pire, le sniper va plus loin dans la déconstruction en ne mettant en évidence que les points susceptibles d’être bloquants, tout en prédisant un scénario catastrophe relatif au développement d’un tel projet. Et ce, sans jamais apporter la moindre proposition constructive.

Vient ensuite « l’historien », mémoire vive de l’entreprise qui flirte avec un conservatisme digne de l’époque victorienne. A grand renfort d’expériences malheureuses (vécue), « l’historien » s’assigne comme mission de faire barrage à tout changement. Réfractaire au changement, il se borne à refuser le progrès et les facteurs d’évolution de l’entreprise.

Enfin, le « Jetson » fait référence à la série de dessin-animée où évolue une famille américaine qui vit dans le futur. A l’opposé des deux récalcitrants précédents, le « Jetson » approuve toute nouvelle idée sans aucun recul, estimant qu’elle devrait être immédiatement mise en pratique ou en production, pourvu qu’il s’agisse d’innovation, au mépris de réflexions préalables qui précédent toute nouvelle décision stratégique. Ce type de dérive est tout aussi dangereux que les deux autres, dans la mesure où l’entreprise peut perdre beaucoup de temps et d’argent.

Savoir manager les « talents »

Il est certain que ces types de profils (qui existent) peuvent nuire non seulement au fonctionnement de l’entreprise, mais aussi à son évolution. Cependant, il n’est peut-être pas nécessaire de se lancer dans une chasse aux sorcières car dans chacun de nous, on peut trouver un peu de ces trois profils (toute proportion gardée).

En effet, identifier les freins et les difficultés d’une idée constitue une démarche pragmatique et nécessaire ; tout comme le fait d’apprendre de ses erreurs, ce qui permet de ne pas les répéter. Enfin, il n’est pas possible d’évoluer sans une dose d’enthousiasme et de risque. Voici donc les pistes avancées par Dave Martin qui suggère d’utiliser ces comportements à bon escient, afin de prendre les bonnes décisions stratégiques et mettre ces travers au profit de l’amélioration des propositions d’innovation.